此文发表于2015年，作者为前某省移动三级经理，13年老员工，文章提炼出了让“中国移动从优秀到崩溃的四个雪崩点”，以及中移动未来发展方向，可谓字字惊心，堪称行业精品之作。文章如下：
1、我的基本情况
2000年入职，先后从事过基站维护、网络优化、新技术研究、网络管理、全业务支撑、政企客户响应。辞职前任省公司三级经理，绩效a+，薪酬税前约3x万，没有期权。获过集团先进个人一次，省公司先进个人两次，集团和省级的科技进步奖若干个，流程优化一等奖两个。给全国各省的中层干部讲过课，负责过比较大的项目。回顾这些年，值得自豪的就是：一直认真工作，没有收过黑钱，交了许多朋友，问心无愧。
2013年底辞职。目前做在线教育，薪酬税前不到20万。
2、从优秀到崩溃
作为2000年入职的老员工，在公司呆了接近十四年，跟许多老板学过做人和做事，对移动感情深厚。如果用一句话总结这些年的移动，就是，从优秀到崩溃(很遗憾，不是从优秀到卓越)。
我还记得2000年入职的时候做基站维护(现在是代维做)，我的正副班长跟我说，好好干吧!别看你现在试用期只有几百块，但是转正之后一个月能发六七千!我当年21岁，他们俩比我大不了多少，三个愣头青，满心憧憬光明的未来，这是当年移动留给我的第一印象;
2013年我离职之前，每天都在琢磨怎么给手下的b岗员工调级、加薪、鞭策、激励，我的口号是“经理的价值，就是给员工争取他应得的东西!”他们应得吗?有些人应得，有些人不应得。再看看公司的大环境……和楼里很多小伙伴描述的类似。
人心散了，企业文化变了，留下来的人要么是混吃等死，要么努力营造小环境。这些小环境在大的形势面前，并不那么乐观。但我们依然要记住，移动曾经是国有企业中职业化程度最高的公司，曾经并且依然拥有一大批优秀的人才，曾经寄托了很多通信人，尤其是老通信人的梦想。
3、大象跛足
国有企业有其天然的死穴，第一个死穴是代理问题，第二个死穴是2003年才诞生的，叫做《中央企业工资总额管理办法》。
《办法》出台时，全社会对于国企职工的意见都是，你们丫是一群蛀虫，靠国家垄断花天酒地发大财，于是《办法》顺应民心，对国企的薪酬总额和增长做了严格的限制。《办法》出台之后，中国移动的老板们发现，公司要发展，事儿越来越多，钱没多!怎么办?上b岗!b岗也不够用了怎么办?上外包!外包也得有人管怎么办?员工们辛苦一下吧!于是员工们愤怒的发现，事儿多了，薪水降了，老板天天喊“零用工增长”!员工愤怒了怎么办?玩朝三暮四，上量化薪酬吧!
国企员工是不是都是蛀虫?我不知道。我只知道《办法》出台之后，牛人都走了，蛀虫?不把血吸干是不会走的。血吸干了吗?看看趋势就会发现，前几年地方省市，移动和电信塞满了局级干部的子女，现在还有那么多吗?
而另一方面，《办法》在企业业绩和员工收益之间切下了一道深谷，直接导致了企业效益连年增长，员工薪酬连年下降，因为人多了，总盘子就这么多，每个人分到的蛋糕必须变小。企业经营的核心是战略和执行，战略靠老板，执行靠员工，如果员工不能分享企业的成长，大家凭什么给企业玩命?其结果必然是逆向选择，过去是追求多劳多得，现在是追求少得少劳。
所以，我会将员工的职业生涯问题，作为中国移动从优秀到崩溃的第一个雪崩点。企业垄断优势再强，依然需要执行才能保持竞争优势，而中国移动因种种内外原因，无视或无法解决员工的职业生涯问题，不承认员工乃至于各级管理层在企业发展中的作用，不承认干部和群众付出的努力，这是最深层的病结之一。
4、左右互搏
企业执行力是基础，这一基础不仅表现在生产部门的基层员工身上，也体现在职管理部门的管理型员工身上，我个人坚持认为，职能部的员工比生产中心的员工更重要，更需要领导力、判断力和执行力。正如德鲁克先生说过的，总有人虽无下属，但依然是管理者。职能管理部的知识型员工，就是企业管理层的神经末梢。
很多人会说职能管理部里面堆满了关系户，我说这绝不是普遍现象。我始终相信移动的领导和员工中有一大批真心为企业的人，他们真心不容易。
书归正传，管理型员工，乃至于各级管理层，同样受到职业生涯发展的困扰。很多人诟病公司部门太多，我认为，部门太多不是问题，问题是各部门领导者、管理者、执行者采取的少得少劳策略，尤其是管理者的不作为和自我保护行为，导致企业走向官僚化。其表象就是部门各自收缩战线，以邻为壑，公司执行链寸寸断裂。
于是乎，就出现了楼里小伙伴抱怨的现象，铁路工人各管一段，左右互搏，在网络领域，网管骂优化，优化骂建设，建设骂采购;在市场领域，市场骂网络，政企骂客响，客响骂网络;最后大家合起来骂下级单位，总部骂各省，省公司骂分公司。各部门的精力，据我观察，70%用于内耗，既包括每天那些不得不跑的流程，也包括骂人时想尽办法收集材料，闭门造车，写ppt，布置工作;挨骂时想尽办法指标造假，迎接检查，写报告讲故事，推卸责任。公司的未来，员工的生命，就这样一点点的消耗殆尽。
在中国移动的历史上，有三件大事促进了左右互搏的发展，第一件事就是2005年的萨班斯-奥克斯利(简称sox)法案，这个法案严密的内控流程，是后来中国移动一系列复杂流程的开端;第二件事是生产环节的普遍外包，几乎所有的员工都变成了管理者，这些不称职的管理者放在那儿，就会人为的制造一大堆内耗;第三件事就是一系列老板落马之后，还活着的老板纷纷自保，该做的决策，没人做了;过去敢批的事情，敢走的捷径，现在不敢走了。
所以，我会将企业官僚化，不断增加的内耗作为中国移动从优秀到崩溃的第二个雪崩点。企业浪费了太多的精力用于内部流程，信息传递不上来，决策执行不下去，一条坏死的神经网络，就导致了误判信息的盲目扩张，和强行军的大象狂奔。
5、有眼杀无眼
围棋上有一句术语，叫做“有眼杀无眼，长气杀有眼”。放到企业管理领域，也是这样，市场挑战者在构思好一个战略之后，对市场领先者发动进攻;而市场领先者，则依靠自己的规模采取跟随战略，先看清竞争对手的战略，再发动反击。
在历史上，中国移动倾向于长气杀有眼，回顾中国移动的几次有效的市场创新策略和创新业务，包括品牌分隔(全球通、动感地带、神州行)、移动梦网(sp模式)、彩铃，都学自于海外，尤其是东亚的成熟经验。在面对国内的竞争者上，中国移动通常采取跟随策略，例如多年来面对联通老对手，移动始终都是应战方。
这一点是正确的，因为移动的核心竞争优势有两个，一个是规模，另一个是执力。网络质量、客户服务、营销渠道，都是靠钱和执行力砸出来的表象性竞争优势，最核心的还是规模和执行。通俗的说，就是血长，耐打，可以采取防守反击策略。但别忘了，防守反击的核心，就是首先要牢牢守住自己的优势根据地，也就是移动通信基础业务。
但从2005年以后，中国移动提出从“移动通信专家”转型“移动信息专家”，离开了自己的优势根据地，开始盲目扩张，正面迎战互联网，转而采用有眼杀无眼策略，挑战互联网巨头，从此进入了十年寸寸败的市场窘境。
电信运营商为何无法打败互联网厂商?我个人始终认为，“封闭游戏的玩家一定输给开放游戏的玩家”，参见华为提出的重塑ict是否会使电信运营商进一步沦为廉价的管道提供者?这个问题，paul graham曾经说过，互联网企业就像蚊子一样，群体前景光明，个体九死一生。运营商这种大象，如何与蚊子竞争?更何况，今天面对的互联网巨头不是蚊子，是九死一生之后诞生的超恐怖巨蚊，会飞，会打，会吸血，聪明，冷酷，有规模。
而中国移动并没有意识到，与bat相比，运营商既非有眼，又非长气。首先，运营商和bat相比，对互联网生态的理解天上地下，我们是做网络的，也许有一些领导和员工能够理解网络效应(这已经比制造业牛逼多了)，但是更进一步，有多少领导和员工能够理解淘宝的核心竞争力在于跨边的正向网络效应?有多少领导和员工能够理解建立这种核心竞争力的关键因素是免费策略和用户保护机制?有多少领导和员工能够理解在企业发展的过程中，用户规模、营收、利润有时必须做一个抉择，明白何时该牺牲什么，追求什么?
其次，运营商和bat相比，并非长气。运营商有规模，bat也有规模，但一方面，双方肯投入的血本截然不同;另一方面，更加核心且致命的，互联网是一个以软件为基石的行业，电信运营是一个以硬件为基石的行业，软件与硬件相比，天然的优势是边际成本低，迭代速度快。而我们做惯了电信的，通常都是在用做硬件的思路做软件，上个系统动辄几千万，开发一两年，这就是典型的硬件思路。在这种背景下，即使运营商大规模砸银子投入，在局部地区形成的战斗力也远逊于互联网厂商。
本质上，电信运营商是不具备互联网基因的。所谓企业的基因，我个人认为，就是大老板的思维，二老板的绩效，员工的行为习惯。而运营商，在现有的公司治理和发展路径下，就只适合做简单，划一、可重复、上规模的标准化业务。创新产品一定是战略混乱，执行走样。而运营商自身，并没有意识到这一点。
2009年，一位老板曾经引述过吉姆·柯林斯的《再造卓越》，提醒我们，企业衰亡的五个阶段是“狂妄自大——盲目扩张——漠视危机——寻找救命稻草——被人遗忘或濒临灭亡”，回顾中国移动的转型史，就是一部狂妄自大，盲目扩张，无眼被杀的历史。我想到这么多年我见过这么多牛逼的领导和同事，许多人才未能发挥作用，只能说，钱挣得太容易，挣得太多，真的未必是一件好事。
小结，行业竞争态势的变化，和中国移动战略位置的变化，是从优秀到崩溃的第三个雪崩点。对比柯林斯的《再造卓越》，中国移动大约应该正处于漠视危机这个阶段。
6、大象狂奔
转型失败了，那么移动的看家根据地，移动通信业务是什么状况呢?我由衷的想到当年，有人表扬中国移动是大象快跑，作为一个普通员工，听着还挺顺耳的。后来发现，越跑越快！越跑越快！尼玛，停不下来了！超越音速了！飞起来了！提着自己头发飞起来了！
老移动人会清楚的记得，我们的指标是如何一步步从不良走向良好，从良好走向优秀，从优秀走向造假，从造假走向打假，进而走向更加精细化和体系化的造假。终于，在企业内部管理中，噪声淹没了信号，网络指标、市场指标、都是这样，所有指标都失真了，于是乎移动的内部管理，沦为了我们常说的，假数据，真分析。
很多人不理解，觉得你们垄断企业不就是你好我好大家好，闷声大发财吗?局外人看三家的基层竞争，市场领域是争相贴补，开卡送米送油送鸡蛋不亦乐乎;网络领域是玩命对砍，砍光缆砍天线砍员工鲜血淋淋，觉得你们真心奇葩;但对于三家垄断企业来说，相互之间的竞争不是被市场这个看不见的手引导，而是被看得见的手引导，这只手，就是中央企业绩效考核。
无论动因为何，能够观测得到的结果就是，在集团公司的指挥棒下，kpi不断加码，绩效指标按照貌似理性的方向外推，直到进入非理性领域。但是，不管kpi有多么不理性，横下一条心，一定要完成！一个省级公司，大老板二老板的前途，几万员工的薪水都系于此。于是中国移动走向了大象狂奔的不归路。
kpi的发展大致也可以分成三个阶段：
第一个阶段，指标数量不算太多，阈值在合理范围区间，通过员工的努力是可以完成的，大家辛勤工作，年底拿奖金，还挺happy；
第二个阶段，大约也从2005年开始，指标数量增加了，尤其是新业务指标出现了，早在2g时代，中国移动就前瞻性的开始考核数据业务收入，那时候的数据业务，天可怜见，就是wap上网，小屏、龟速、页面丑，真心不给力啊！完不成指标怎么办?在中国移动强大的现金流下，诞生了一个崭新的战略，叫做“拿成本换收入”。
拿成本换收入的始作俑者，就是数据业务。主要手段，就是养卡，谁来养？代理商。代理商凭什么给你养？给钱！返点！折扣！在这个体系下，完成指标需要的核心资源，就是营销资源。钱从现金牛业务进来(语音业务)，涌向被贴补业务。由此开始，营销资源变成了点读机，哪里不行点哪里，冲市场份额怎么办?摆摊，跑工地，搞校园迎新，送手机!送自行车！送大米！冲政企专线怎么办？送交换机！送路由器！冲宽带业务怎么办？砸钱找渠道，洗地！
第三个阶段，指标考核呈现出三个明显的特点，第一是极度非理性，脱离实际，每年大家一看指标任务，上来就开骂，变态!第二是造假泛滥，不管多么变态的...